Rapport sur les résultats

Rapport d'audition concernant la cyberadministration en Suisse dès 2016

Die E-Government-Strategie muss zwingend die mehrfach thematisierten Aspekte der E-Governance (Governance des E-Governments) und die klare Adressierung aller Verwaltungsbereiche und nicht nur des Vollzugsver-6d waltungsbereichs adressieren.

Vorschläge zur Formulierung von Vision, Prinzipien, Zielen

Alle Kunden einer staatlichen Behörde können ihre Geschäfte 7*24 elektronisch abwickeln. E-Servi-ces sind in einer Multi-Channel-Kultur selbstverständlich für jede Frau/jeden Mann/jedes Unter-nehmen und andere Verwaltungen. Der Fokus liegt nicht auf „E-Government“ im engeren Sinne – Gewisse Services z.B. aus E-Health oder E-Learning werden über alle E-Bereiche gemeinsam bereitgestellt.

Prinzipien und Handlungsempfehlungen zur Erreichung der formulierten Vision adressieren „Front- und Back-Office“ und deren Integration, d.h. neben dem Anspruch multiple mobile Dienste zu realisieren auch, dass Prozesse optimiert und die vorhandene Infrastruktur konsequent von allen Beteiligten in der E-Society genutzt werden.

Ein erfolgreiches Governance-Modell für E-Government ab 2016 ist auf Basis einer grundlegenden Stakeholderanalyse (Interessen, Kompetenzen, etc.) aufzubauen, welche auch Finanzierung und Erarbeitung rechtl. Rahmen integriert. Die Strategischen Ziele (Kap. 5, S. 23 im Anhörungspapier E-Government Schweiz) und die Voraus-setzungen (Kap. 6, S. 24) sollen die identifizierten Schwächen resp. Risiken minimieren und die erkannten Chancen valorisieren und maximieren.

Eine Rückmeldung zu der so skizzierten Umsetzung (Kap. 7, S. 25ff.) ist für mich momentan sehr schwierig (ich frage mich ob überhaupt zielführend - aber ich war in den letzten 2.5 Monate nicht Teil des Prozesses..).

1.3 Erweiterung von E-Government zu E-Society – Inklusion von E-Health, E-Education und E-Economy Die E-Health-, E-Government- sowie E-Education-Domänen sind strategisch

zusammen zu fassen, da bei Nichtrealisierung dieser Zusammenschau die Ge-1f fahr besteht, dass Infrastrukturen z.B. im IAM-Be-reich oder in anderen Querschnittsservice-Bereichen systematisch redundant aufgebaut werden.

1f 1.4 Was sind die Stakeholder, wie spielen sie zusammen

Im Rahmen von umfassenden Stakeholderanalysen sind Kompetenzen, In-

teressen und Handlungsspielräume herauszuarbeiten. Die erforderliche

Stakeholderanalyse fehlt heute (auch bezüglich Koordinationsaufgaben) weitgehend: Welches sind die Interessen der Stakeholder? Was sind die Kompetenzen und was sind mögliche Handlungsspielräume?

Bundesebene: Budget und Ressourcen steuern, heutige Verantwortungsteilung Föderalismus: E-Government-Verantwortliche verfügen in der Regel über Kompetenzen, sind aber für Budget und Priorisierung nicht verantwortlich (Fachstellen)

(Unter Berücksichtigung der Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwor-tungen) Klare Kompetenzen und Verantwortungsbereiche aller Beteiligten definieren – siehe z.B. Pflichtenheft Geschäftsstelle E-Government Schweiz

Klärungen zu folgenden Fragen auch ausgehend von Priorisierten Vorhaben: Wer finanziert? Wer erarbeitet? Wer implementiert? Wer pflegt? Diese Fragen sind allesamt ausgehend vom Business Case zu Beginn und nicht während oder nach der Projektabwicklung zu klären.

In den ganzen Überlegungen für Zukunftsszenarien sollen stärker Wirtschaft, Forschung und weitere Kreise (nicht nur SIK, kantonale Fachgruppen. E-GOV, ch.ch, eCH, SECO) berücksichtigt werden.

1f 1.5 (E-)Organisation und E-Governance – Checks-and-Balances statt Per-

sonalunion