Subventions dans le domaine de la promotion de la paix et de la politique de sécurité humaine

3.1.4Wissenstransfer

Der Wissenstransfer ist angesichts der häufigen Personalwechsel eine Herausforderung. Die Rotation der Diplomat/-innen (circa alle 4 Jahre) und die vielen befristeten Verträge führen zu ausgeprägten Wissensverlusten. Die Diplomat/-innen verbleiben zwar im EDA System, aber die lokalen Netzwerke und Beziehungen müssen von Nachfolger/-innen jeweils wiederaufgebaut werden.

Aus den Gesprächen mit der AMS geht deutlich hervor, dass die personellen Wechsel die AMS stark fordern. Die Abgänge von zeitlich befristeten Angestellten belasten das Arbeitsklima. Die Bewältigung des Verlusts von Expertise bei Abgängen und die Rekrutierungsprozesse binden Personalressourcen und führen zu hohen Transaktionskosten. Gemäss Interviewaussagen brauchen neue Mitarbeitende bis zu einem Jahr, um sich in die bestehenden Geschäfte (Projekte, Programme, usw.) einzuarbeiten und sich mit dem Kontext, aber auch dem relevanten Akteurnetzwerk vertraut zu machen. Zudem kommt es zwischen dem Abgang und der Neubesetzung teilweise zu Vakanzen, um Kosten zu sparen (Karenzfrist) oder aufgrund der Personalrekrutierung. Vakanzen erschweren den Wissenstransfer. Eine optimale Übergabe kann bei einer Überschneidung zwischen Stellenabgang und -antritt am besten gewährleistet werden. Personalwechsel in diffizilen Kontexten sind zudem jeweils mit dem Risiko eines Vertrauensverlusts bei lokalen Partnern und Akteuren verbunden. Die hohe Fluktuation erschwere zudem auch die Valorisierung von Evaluationsergebnissen.

Gerade bei der Position der HSA, mit anspruchsvoller Arbeit vor Ort in diffizilen Kontexten, akzentuiert sich die Herausforderung der personellen Wechsel und Personalrekrutierung. In den Gesprächen wurde deutlich, dass die Stärke des Instruments der HSA darin liegt, dass die Schweiz durch eigenes hochqualifiziertes Personal vor Ort und mit den Verhältnissen vertraut ist und sich ein Beziehungsnetz aufbaut, um damit wirksam und effizient die Aktivitäten zur Förderung der menschlichen Sicherheit vor Ort zu steuern.

Der Wissenstransfer ist gemäss den Gesprächen grundsätzlich gut organisiert und die vorhandenen Instrumente werden systematisch angewendet: Debriefing in Bern, obligatorische Übergabeberichte (Handing over notes), strukturierte Einführung für neue Mitarbeitende, welche auch ein bedarfsgerechtes Coaching durch erfahrene Mitarbeitende oder die Sektionsleitung erhalten. Die diversen Dokumente (Projektdokumente, Kreditanträge, Verträge, Selbstevaluationen und externe Evaluationen, etc.) werden im DMS abgelegt und sind im Intranet für alle Mitarbeitenden verfügbar. Die Ablage ist grundsätzlich gut organisiert, der Zeitmangel, die hohe Kontextspezifität der einzelnen Projekte und die Informationsflut verhindern aber oft die zielführende Recherche. Das Controlling hat letztes Jahr die systematische DMS Ablage weiter verbessert, unter anderem durch die Identifikation und Follow-up von Mitarbeitenden mit Ablagedefiziten.

Ein intensiver Austausch und Wissenstransfer findet auch anlässlich der formellen wöchentlichen Abteilungs- und Sektionssitzungen statt. Auch die informellen Gefässe, wie die regelmässig stattfindenden thematischen Cafés (z.B. zu Nordafrika alle drei Wochen), und brown bag lunches spielen eine wichtige Rolle im Wissenstransfer (siehe Kapitel 3.1.5 für mehr Details). Das jährlich stattfindende Seminar mit den HSA im Hinblick auf die Jahresplanung ist ebenfalls ein wichtiger Anlass für den Austausch von Wissen innerhalb der AMS. Externe Partner sehen die Möglichkeit der raschen Transferierung von Expertise von einem Kontext auf einen anderen als klare Stärke der AMS.

Für das Wissensmanagement der AMS sind auch die strategischen Partner wichtig. Der rasche und unkomplizierte Zugriff auf thematische Expertise in einem breiten internationalen Kontext ist wichtig für gute Arbeit im Feld.

Der gute Austausch von Wissen und Erfahrungen in der AMS ist auch abhängig von guten und motivierten Mitarbeitenden. Das fehlende Karrieremodell (Laufbahnplanung) für die HSA wird diesbezüglich sowohl AMS intern als auch bei den Partnern als Defizit betrachtet, da beim Ausscheiden eines HSA aus der AMS viel Wissen verloren geht. Auch die relativ kurzfristigen Verträge erschweren das Rekrutieren von erfahrenen Experten und Expertinnen oder setzen eine sehr hohe Flexibilität voraus.

Beurteilung KEK-CDC: Das optimale Wissensmanagement ist eine permanente Herausforderung angesichts der hohen Personalrotation (aus externen Gründen). Die AMS verfügt über geeignete formale und informelle Instrumente (Sitzungen, DMS, Seminare, Übergabeprozeduren etc.), um das Wissen innerhalb der AMS gut zu managen. Die in der Regel kurzen Verträge mit den HSA (und das fehlende Karrieremodell) führen zu Wissensverlusten.

3.1.5Koordination: AMS, Bund und externe Partner

AMS:

Die sektionsinterne Koordination (wöchentliche Sitzungen) und innerhalb der AMS (wöchentliche Treffen aller Sektionen⁹) ist insgesamt gut. Dynamische Friedensprozesse verlangen oft einen speziell hohen Rhythmus an interner Abstimmung. Es gibt einen regelmässigen Info-Austausch zu den Projekten und unterstützten Partnern in den Programmen, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden. Zudem steht das DMS für Zusatzinformationen zur Verfügung. In den Gesprächen wurde auch dargelegt, dass das hohe Tempo im Bereich der Friedensförderung dazu führe, dass die interne Koordination anspruchsvoll sei.

Für die Koordination spielen auch die HSA vor Ort eine zentrale Rolle, da sie nahe am Geschehen und den Partnern sind (speziell im Vergleich zu anderen Gebern, welche oft keine eigene Feldpräsenz haben).

Die AMS verfügt auch über informelle Gefässe, wie regelmässige brown bag lunches mit externen/internationalen Referenten, Video-Konferenzen mit schweizerischen Missionen bei der UN oder den thematischen Cafés (z.B. Grand Lac, Nordafrika etc.), welche ca. alle 6 Wochen stattfinden. Daran nehmen auch interessierte Vertreter/-innen von anderen Bundesämtern teil.

Die fachliche und administrative Begleitung der HSA im Feld durch die Zentrale ist eng und es findet ein regelmässiger Austausch auch in Form von gegenseitigen Besuchen statt.

Bund:

Auf strategischer Ebene koordiniert ein Comité de Pilotage bestehend aus Amtsdirektor/- innen die Aktivitäten mit der DEZA und anderen EDA Abteilungen, welches sich einmal pro Jahr trifft. Die Koordination mit der DEZA und anderen Bundesämtern in Bern ist gemäss Interviews gut und funktioniert v.a. über interdepartementale Arbeitsgruppen (z.B. die IMZ-Struktur mit Sitzungen auf diversen Hierarchiestufen, inklusive 12 Arbeitsgruppen — S. 24 —auf technischer Ebene, die Arbeitsgruppe zu den Genfer Zentren oder zum Thema «Vergangenheitsarbeit», welche von der AMS geleitet wird).

Weitere Koordinationstreffen finden im Rahmen der Planung, Umsetzung und Reporting von schweizerischen Kooperationsstrategien statt. Diese Instrumente tragen zum Wholeof-Government Ansatz der Schweiz bei und fördern einen kohärenten Auftritt vor Ort (siehe externe Evaluation DEZA und SECO 2017). Die Zahl der gemeinsamen Strategien mit der DEZA/SECO und die Zahl der integrierten Botschaften hat sich in den letzten Jahren erhöht. Die Zusammenarbeit und Koordination wird vor Ort von Partnern als gut bis sehr gut eingeschätzt, mitunter viel besser als in Bern. Zwischen AMS und DEZA gibt es durchaus Rivalitäten, unter anderem weil die Kenntnisse über die jeweilige Arbeitsweise respektive deren Komplementarität bei den Mitarbeitenden an den Zentralen gering sind. Die Kontextkenntnisse der HSA und die Einbindung in die Botschaftsstruktur werden als sehr gut und hilfreich für die schweizerische Präsenz in fragilen Kontexten beurteilt. Bezüglich dem Result Based Management (RBM) kann die Arbeitsteilung zwischen DEZA und AMS noch verbessert werden, insbesondere könnte das Reporting bezüglich Outcomes im Rahmen von Kooperationsstrategien seitens AMS intensiviert werden.

Die Rolle der HSA in den integrierten Botschaften hat sich über die Jahre deutlich verbessert und ihre Beiträge bezüglich Kontextanalyse und politischem Dialog werden von den anderen Partnern sehr gewürdigt. Früher waren sie eher marginalisiert, während sie heute vollständig in die Botschaftsthemen und -abläufe integriert sind. Dieser Austausch fördert gemäss Interviews gleichzeitig die Selbstreflexion in der AMS. Die AMS Aktivitäten vor Ort werden von Bern aus gesteuert und sind administrativ nicht vollständig in die Botschaften integriert. Die Beschaffung (Verträge) wird beispielsweise in Bern durchgeführt.

Das Ziel einer koordinierten und kohärenten Zusammenarbeit mit den anderen Bundesstellen ist AMS intern nicht bestritten. Es wurde jedoch mehrfach angesprochen, dass die Koordination aufwändig sei und das Kosten-Nutzenverhältnis möglicherweise nicht immer positiv ausfalle (Überkoordination).

Andere Akteure:

Die Koordination mit anderen Akteuren findet sowohl durch Kontakte an der Zentrale, bei UN Gremien und durch die HSA vor Ort statt. Andere Geber sind an den AMS Instrumenten und Projekten interessiert (obwohl die AMS oft weniger Geld hat als andere Geber). Eine Herausforderung liegt aber darin, den dynamischen, diffizilen Kontexten gerecht zu werden und gleichzeitig ein nationales kohärentes Auftreten zu gewährleisten, d.h. die Abstimmung von multilateraler und bilateraler Aussenpolitik sowie den unterschiedlichen Interessen der Departemente aber auch von Wirtschaft und Gesellschaft sei anspruchsvoll.

In Mediationsprozessen hat die Koordination allerdings auch Grenzen. Aus verhandlungstaktischen Gründen kann nicht immer alles auf den Tisch gelegt werden. Die politischen Prozesse sind oft sehr sensitiv und das Vertrauen der Konfliktpartner verlangt eine gewisse Zurückhaltung. Zudem können Akteure mit einer anderen Zielsetzung von zu viel Transparenz profitieren.

Für die neu geschaffene AMS Sektion «Migrationsaussenpolitik» ist Koordination eine besondere Herausforderung, weil das SEM zunehmend international und vor Ort aktiv ist. Zudem implementiert auch die DEZA grössere Projekte mit Migrationsbezug vor Ort. Die AMS hat keine Absicht, eigentliche Projekte in diesem Bereich umzusetzen, sondern — S. 25 —fokussiert auf die internationale Policy Ebene, insbesondere den Global Compact for Safe, Orderly and Regular Migration, um die Rechte der Migranten zu stärken. Die IMZ Struktur (Internationale Migrationszusammenarbeit) ist das zentrale Koordinations-gremium des Bundes mit einem regelmässigen Austausch alle 6 Wochen.

Beurteilung KEK-CDC: Die interne Koordination und diejenige mit anderen Bundesämtern ist durch eine breite Palette von Gefässen institutionalisiert und funktioniert gut. Die AMS ist an der Zentrale und im Feld in die Strukturen der Botschaften integriert. Die Integration ins Reporting der schweizerischen Kooperationsstrategien kann verbessert werden.