Subventions dans le domaine de la promotion de la paix et de la politique de sécurité humaine

3.3.4Quervergleich mit Deutschland und Norwegen

Entsprechend dem Pflichtenheft dieser Evaluierung wurde ein Quervergleich (benchmarking) der Instrumente und Förderpraxis im Bereich Friedensförderung mit zwei ausgewählten anderen europäischen Akteuren in diesem Themenfeld durchgeführt. Das Ziel des Quervergleichs ist es, die Effizienz und Effektivität der Friedensförderung der AMS anhand der Erfahrungen anderer Akteure international einzuordnen. Hierfür wurden Norwegen und Deutschland ausgewählt, weil sowohl an der Zentrale in Bern als auch im Feld mit diesen beiden Gebern enge Kontakte bestehen und gemeinsame Aktivitäten ausgeführt werden. Aus dem Vergleich der drei Länder werden folgende Unterschiede und Gemeinsamkeiten deutlich (siehe auch Anhang 6):

Konzeptionelles Verständnis: Die relevanten organisatorischen Einheiten in den jeweiligen Aussenministerien nennen sich «Abteilung Menschliche Sicherheit» (Schweiz), «Sektion für Frieden und Versöhnung» (Norwegen) und «Abteilung für Krisenprävention, Stabilisierung, Konfliktnachsorge und Humanitäre Hilfe» (Deutschland). Diese Bezeichnungen weisen auf ein unterschiedliches Verständnis und unterschiedliche Herangehensweisen im Bereich Friedensförderung hin. Während die Schweiz von einem umfassenden Sicherheitsverständnis ausgeht, steht für Norwegen die Unterstützung von Friedens- und Versöhnungsprozessen im Vordergrund. Der deutsche Begriff der Stabilisierung umfasst dagegen auch «harte» Sicherheitsthemen (z.B. Polizeiaufbau) sowie eine eher kurzfristige Eingrenzung von Konflikten, wobei die langfristige Bearbeitung von Konfliktursachen weniger im Vordergrund steht als z.B. für Norwegen.

Institutionelle Strukturen: Die drei Länder haben in ihren Aussenministerien unterschiedliche Strukturen ausgebildet, um ihr Engagement im Bereich Friedensförderung — S. 39 —zu unterstützen. Wie im Kapitel 3.1.1 dargelegt, konzentrieren sich in der Schweiz die diesbezüglichen Aufgaben in der Abteilung Menschliche Sicherheit. Die AMS setzt dazu HSA ein, die vor Ort meist integriert in die Botschaften stationiert sind. Die HSA sind im Kontext von Friedensprozessen für die Kontaktpflege mit den verschiedenen Akteuren sowie Steuerung von Friedensprojekten verantwortlich. Zusätzlich werden sie auch persönlich als Mediatoren oder Fazilitatoren aktiv. In Norwegen gehörte die 2003 gegründete Sektion für Frieden und Versöhnung bis 2015 zum inzwischen aufgelösten Departement für Menschenrechte, humanitäre Hilfe und Demokratie und wurde darauf dem Departement für Regionale Angelegenheiten zugeschlagen, um das Thema in den Regionen zu verankern. Auch in Norwegen spielen die Botschaften eine starke Rolle in Friedensprozessen wie bei der Anbahnung von Friedensprojekten. In Deutschland besass das Auswärtige Amt seit 2001 punktuelle Strukturen wie das Zentrum für Internationale Friedenseinsätze (ZIF) oder das Förderprogramm «zivik». Auch förderte das Auswärtige Amt bereits Vorhaben im Bereich Frieden und Sicherheit, die u.a. von der GIZ durchgeführt wurden. Diese und weitere Maßnahmen wurden im Rahmen einer umfassenden Strukturreform des Auswärtigen Amts im Jahr 2015 in der neuen Abteilung S gebündelt und mit umfangreichen finanziellen und personellen Ressourcen ausgestattet. Allerdings befinden sich viele Strukturen und Prozesse weiterhin im Aufbau. Die Schweiz wird diesbezüglich als vorbildlich angesehen, was sich unter anderem in der Sekundierung eines Mitarbeiters der Abteilung S an die AMS äussert.

In Bezug auf Projektförderungen unterscheidet Norwegen klar zwischen der Rolle des Aussenministeriums als politischem Steuerungsorgan und der Rolle von NORAD als Projektmanager, einschliesslich der Qualitätssicherung. Eine ähnliche Rollenverteilung existiert in der Schweiz zwischen dem Aussenministerium und der DEZA, welche aber Menschliche Sicherheit im weiten Sinne der SDGs mit komplementären Instrumenten (inkl. Humanitäre Hilfe) angeht. In beiden Ländern werden Friedensprojekte überwiegend über NGOs umgesetzt. In Deutschland existiert mit der GIZ ein grosser staatlicher Implementierungspartner im Bereich Entwicklungszusammenarbeit. Allerdings vergibt das Aussenministerium hier auch viele Vorhaben direkt an deutsche und internationale NGOs.

Instrumente: Norwegen und die Schweiz zeichnen sich durch langjährige Erfahrungen in der Unterstützung von Friedensprozessen aus und setzen eigenes Personal als Fazilitatoren bzw. Mediatoren ein. Beide Länder streben ein verlässliches, langfristiges Engagement in ausgewählten Friedensprozessen an, das den Aufbau von Vertrauensbeziehungen erlaubt. Zur Begleitung dieses politischen Engagements setzen beide Aussenministerien gezielt Mittel für die Friedensförderung wie auch Entwicklungshilfe ein. Eine gute Kenntnis der lokalen Akteurlandschaft und die flexible Reaktion auf politische Opportunitäten ist hierbei wichtig, so dass diese gezielt friedensfördernden Massnahmen überwiegend über die Botschaften im Partnerland angebahnt und umgesetzt werden. Deutschland engagiert sich nicht selbst als Mediator, sondern arbeitet hierfür mit einem Netzwerk von zivilgesellschaftlichen Organisationen zusammen, die Kompetenz für Friedensmediationen haben und im Auftrag des Auswärtigen Amts überwiegend auf Track 1.5 und Track 2 tätig werden. Die Schweiz und Deutschland haben zudem Pools von spezialisierten Expert/-innen aufgebaut, die in multilaterale Friedenseinsätze (z.B. UN, OSZE) und zur Wahlbeobachtung entsandt werden können. Alle drei Länder engagieren sich zudem im Rahmen internationaler Organisationen (z.B. UN) und durch diplomatische Massnahmen für die Prävention bzw. Beendigung von Konflikten.

Vergabepraxis: Die Aussenministerien der Schweiz, Norwegens und Deutschlands verfügen über umfangreiche Fördermittel, mit denen sie die Aktivitäten von zivilgesellschaftlichen nationalen und internationalen sowie multilateralen Akteuren unterstützen. Dabei stützen sie sich jeweils auf hybride Systeme zur Vergabe von Projekten, die strategische Partnerschaften, Direktvergaben und offene Ausschreibungen kombinieren. Im politisch sensiblen und risikobehafteten Themenfeld Friedens-förderung zeigen alle drei Ministerien eine starke Präferenz für die langfristige Zusammenarbeit mit ausgewählten Partnern, überwiegend aus der Zivilgesellschaft, und Think Tanks, die spezifische Kompetenzen einbringen können. In Norwegen gilt dies u.a. für die strategische Zusammenarbeit des Aussenministeriums mit norwegischen NGOs als «Türöffner» in fragilen Kontexten, in Deutschland für die Zusammenarbeit des Aussenministeriums mit Mediationsspezialisten. Norwegen und die Schweiz haben das Konzept der strategischen Partnerschaften mit Nichtregierungsorganisationen in verschiedenen Kontexten evaluiert und weiterentwickelt. In Deutschland ist dies noch nicht geschehen.

In Norwegen und Deutschland schreibt das Aussenministerium einen gewissen Anteil seiner Mittel offen aus. Dies geschieht in Deutschland über mehrjährige, in Norwegen über einjährige Förderschwerpunkte. Diese können thematisch (z.B. Demokratieförderung, Prävention von Extremismus) oder regional (Westbalkan, Afghanistan, Nordafrika) ausgelegt sein und stehen Nichtregierungsorganisationen und multilateralen Organisationen offen. Das Volumen der geförderten Projekte befindet sich im unteren bis mittleren Bereich (EUR 300.000 – EUR 1 Mio.), wobei Deutschland eher ein- bis zweijährige, Norwegen dagegen dreijährige Projekte fördert. Diese Ausschreibungen werden teilweise strategisch eingesetzt, um neue Projektpartner zu identifizieren und innovative Projektideen zu bestimmten Themenstellungen zu generieren. Generell wird es als schwierig angesehen, über offene Ausschreibungen mit ihrer Vielzahl von unterschiedlichen Kleinprojekten übergeordnete Wirkungsziele zu erreichen. Auch sei es nicht einfach, qualifizierte Antragsteller zu gewinnen.

Prozesse: Aufgrund internationaler Trends stehen alle drei Aussenministerien unter Druck, ihre Prozesse effizient und effektiv zu gestalten und die Wirkungen ihrer Arbeit nachzuweisen. Dies ist im sensiblen Bereich der Friedensförderung allerdings nicht einfach. Norwegen versucht, durch eine klarere Rollenverteilung zwischen dem Aussenministerium und NORAD sowie die Rationalisierung seiner strategischen Partnerschaften (weniger Partner, strengere Erfolgskriterien, weniger, aber grössere Projekte mit strategischen Partnern) sein Projektmanagement effizienter zu gestalten. Alle drei Ministerien haben die Projektabwicklung in unterschiedlichem Masse digitalisiert. In Deutschland hingegen gelten die Prozesse aufgrund der Neustrukturierung und des noch laufenden Aufbaus der Abteilung S als noch wenig ausgereift. Vieles findet hier noch ad hoc statt, politische Steuerung und Projektmanagement sind noch stark vermengt. Dagegen verfügen die bereits länger bestehenden Institutionen wie das Zentrum für Internationale Friedenseinsätze (ZIF) sowie das Institut für Auslandsbeziehungen (für «zivik») über bereits weitgehend konsolidierte Prozesse.

Evaluierung/Wissensmanagement: Evaluierung und Wissensmanagement sind angesichts steigender Ansprüche an das Management und an die Wirksamkeit internationaler Zusammenarbeit für alle Ministerien wichtige Themen. Auch hier ist der Bereich Friedensförderung mit besonderen Herausforderungen verbunden, die bereits in den vorhergehenden Kapiteln dargestellt wurden. Norwegen führt über die unabhängige Evaluierungsabteilung von NORAD in Abständen thematische Evaluierungen seiner — S. 41 —Friedensarbeit sowie Evaluierungen seines langjährigen Engagements in einzelnen (Konflikt-)Ländern durch, die im Internet öffentlich zugänglich sind. Zur Wirkungsmessung setzt das Aussenministerium auf die Formulierung qualitativ hochwertiger Projektergebnisse (results), während es die Verwendung von Indikatoren im Friedenskontext als eher schwierig ansieht. Allerdings arbeitet NORAD mit Wirkungsindikatoren. In Deutschland fanden noch keine Evaluierungen durch die neue Abteilung S statt. Für kleinere, zivilgesellschaftliche Friedensprojekte hat das Institut für Auslandsbeziehungen die Projektsteuerungs- und Evaluierungsmethode «movie» entwickelt, die sich stark an das Outcome Mapping anlehnt. Aufgrund der hohen Personalfluktuation im Sektor ist für alle drei Ministerien Wissensmanagement eine große Herausforderung. Norwegen setzt dabei auf enge Beziehungen zwischen dem Aussenministerium und spezialisierten Forschungsinstituten wie z.B. Norwegian Institute of International Affairs, Norwegian Centre for Conflict Resolution (NOREF) und Peace Research Institute (PRIO), zwischen denen Personal in erheblichem Masse rotiert.

Bewertung KEK-CDC: Die Schweiz und Norwegen verfügen über vergleichbare Ansätze und einen vergleichbaren Erfahrungsschatz im Bereich der internationalen Friedensförderung. Beide Länder nutzen ihre Kompetenz, ihre Effizienz, ihre Neutralität und die Qualität ihrer Beziehungen, um Friedensprozesse erfolgreich zu begleiten. Bei insgesamt ähnlichen Strukturen haben sie in einzelnen Bereichen unterschiedliche institutionelle und verfahrensbezogene Lösungen für gemeinsame Herausforderungen gefunden. Von einem vertiefteren Informationsaustausch und gemeinsamen Lernprozessen können beide Länder profitieren. Deutschland hat erst kürzlich seine Kapazitäten zur aussenpolitischen Förderung von Friedensprozessen gebündelt, die entsprechende Abteilung befindet sich noch im Aufbau. Die Schweizer Strukturen gelten dabei als Vorbild.

4Schlussfolgerungen

4.1Generelles Fazit

Die AMS setzt sieben Instrumente zur Förderung des Friedens und der menschlichen Sicherheit ein: (1) Mediation, Fazilitation und politischer Dialog, (2) Programme, z.B. gemeinsame schweizerische Kooperationsstrategien mit der DEZA und/oder dem SECO, (3) Projekte (in der Regel innerhalb von Programmen), (4) bilaterale Konsultationen und Demarchen, (5) multilaterale Dialoge, multilaterale Prozesse und diplomatische Initiativen, (6) Bereitstellen von Expertise und Kapazitätsaufbau, (7) Partnerschaften mit internationalen, nationalen und lokalen Institutionen.

Die AMS arbeitet in fragilen, sich rasch ändernden und hoch politischen Kontexten. Deshalb ist es zentral, dass die AMS über die nötige Flexibilität verfügt, um ihre Instrumente kurzfristig auf neue Opportunitäten auszurichten und so einen wirkungsvollen Einsatz der Mittel zu gewährleisten. Die geführten Interviews zeigen deutlich, dass sich die AMS des Spannungsfelds zwischen langfristiger Zielsetzung und Nutzen von kurzfristigen Opportunitäten sehr bewusst ist.

Die meisten Gesprächspartner/-innen betonten die Wichtigkeit der thematischen Expertise für die Glaubwürdigkeit und Wirksamkeit der AMS Aktivitäten. Die — S. 42 —Projektbeiträge und strategischen Partnerschaften werden diesbezüglich vor allem konzipiert, um Zugänge zu zentralen oder neuen Akteuren in Konflikten zu haben und werden als entry points für weitere Massnahmen gesehen. Aus diesem Grund sind gut qualifizierte Mitarbeitende wichtiger als Geld oder grössere Projekte.

Die AMS Instrumente werden im Rahmen des Whole-of-Government Ansatzes komplementär zu anderen Instrumenten der DEZA, des SECO und anderer Bundesämter eingesetzt. Die grosse Stärke der AMS ist dabei ihre Präsenz vor Ort mit den 20 Human Security Advisors (HSA). Diese ermöglichen, dank vertieften Kontextkenntnissen, den abgestimmten Einsatz der sieben Instrumente und die Nachverfolgung der Resultate.

Die Wirkungsmessung in diesem Bereich ist methodisch schwierig, insbesondere weil diverse Akteure zu Erfolgen oder Misserfolgen in Friedensprozessen beitragen, diese volatil sind, sich über viele Jahre erstrecken und mitunter die Transparenz aus politischen Gründen nicht oberste Priorität hat, da die Schweiz den Kontakt zu allen Konfliktparteien sucht.

4.2Schlussfolgerungen bezüglich der Fragestellungen

Hauptfrage 1: Über welche Instrumente verfügt die AMS, um die strategischen 1 Vorgaben, namentlich diejenigen aus der Botschaft über die internationale

Zusammenarbeit der Schweiz 2017–2020, zu erfüllen?

1.1 Die AMS verfügt über Managementinstrumente, die erlauben die Ziele der Botschaft stufengerecht auf die verschiedenen Ebenen und bis ins Feld zu verankern. Die Überprüfung der Ziele der AMS auf Ebene Abteilung und Sektionen findet halbjährlich statt. Eine wichtige Neuerung im Jahr 2017 ist die Einführung eines halbjährlichen strategischen Steuerungsberichts zuhanden der Abteilungsleitung.

1.2 Die mittelfristige Prioritätensetzung ist in erster Linie durch die jeweilige Botschaft definiert. Die steigende Zahl der Konflikte (ohne dass alte wegfallen) und die zunehmende Komplexität durch divergierende Akteurinteressen erschweren die Prioritätensetzung. Da die Nachfrage nach friedensfördernden Massnahmen der AMS höher ist als das Angebot (respektive Mittel), beinhaltet die Priorisierung auch eine Verzichtsplanung.

1.3 Die Wiedereinsetzung des internen Controlling nach einem mehrjährigen Unterbruch im Jahr 2016 hat zu deutlichen Verbesserungen geführt: Das Projektzyklusmanagement, das Berichtswesen (inkl. Einführung eines Steuerungsberichts), die Evaluationspraxis und die Wirkungsorientierung wurden gestärkt und systematisiert. Das neue «Wirkungsmodell» ist allerdings weniger ein Wirkungsmodell als ein Instrumentenkasten zur Steuerung der AMS. Dieser enthält interessante und wichtige neue Instrumente, welche die Ergebnisorientierung der AMS weiter verbessern können. Zum Zeitpunkt des Audits waren einige dieser Instrumente noch in der Entwicklung und folglich noch nicht im Einsatz, z.B. die (Peer) Reviews auf Länder- oder Programmebene. Allerdings scheint noch offen, wie das Konzept der Peers umgesetzt wird.

1.4 Die hohen Personalrochaden bei der AMS sind bedingt durch das Rotationsprinzip bei den Diplomat/-innen und die befristeten Verträge. Grundsätzlich verfügt die AMS über diverse formelle und informelle Instrumente zum Austausch und zur Sicherung des Wissens (regelmässige Sitzungen auf den verschiedenen Stufen, DMS Ablage etc.) und Förderung des Lernens (geografische Cafés, HSA Seminar, etc.). Der Transfer von — S. 43 —Wissen bei Personalwechseln gewährleistet die AMS durch folgende Instrumente: regelmässige Berichte der HSA, Übergabenotizen, Übergabegespräche und Coaching für neue Mitarbeitende. Die kurzfristigen Verträge und fehlende Karriereperspektive der HSA scheinen die grösste Schwäche diesbezüglich.

1.5 Die Koordination innerhalb des EDA und mit anderen Bundesdesämtern läuft über zwei Hauptinstrumente. Erstens ist die AMS in 14 gemeinsame schweizerische Kooperationsstrategien (mit der DEZA und/oder dem SECO) eingebunden. Dies bedingt eine enge Koordination an den Zentralen über den ganzen Umsetzungszyklus (Planung, Umsetzung und Evaluation), aber auch im Feld. Diese Koordination verläuft gut und reibungslos im Rahmen der integrierten Botschaften im Feld. Zweitens erfolgt die Koordination in Bern wesentlich über die verschiedenen interdepartementalen Arbeitsgruppen (z.B. die IMZ-Struktur zur Migration, wo die AMS auf verschiedenen Stufen eingebunden ist und in einigen Arbeitsgruppen die Federführung hat). An der Zentrale werden die Zusammenarbeit und Koordination mit anderen Bundesämtern als notwendig aber eher schwierig und vor allem zeitaufwändig angesehen.

Eine wichtige Rolle für den Zugang zu thematischem Know-how haben die 15 strategischen Partnerschaften, welche Kernbeiträge erhalten. Einerseits ist die AMS in mehreren Organisationen im Board vertreten, andererseits finden regelmässige Austauschtreffen sowohl auf operativer Ebene als auch mindestens einmal jährlich auf strategischer Ebene statt. Allerdings sind die Verträge mit den strategischen Partnern in der Regel auf Jahresbasis, was die Planungssicherheit bei den Partnern einschränkt.

Hauptfrage 2: Bestehen innerhalb der AMS quantitative und qualitative

2 Indikatoren für die Bewertung der eigenen Arbeit und Wirksamkeit der

vergebenen Subventionen?

2.1 Die AMS verfügt mit dem SAP System und dem DMS über Instrumente, um die Vergabe von Verträgen zu verfolgen. Die Analyse der zwischen Mai 2012 und Ende 2017 abgeschlossenen Verträge zeigt, dass das durchschnittliche Volumen aller 2’407 Verträge mit CHF 123'700 relativ klein ist. Die Kernbeiträge an strategische und andere Partner sind mit durchschnittlich CHF 410'680 (total 106 Verträge) höher als die Projektbeiträge mit durchschnittlich CHF 137’200 (total 1’568 Verträge). Die Dienstleistungsaufträge sind relativ klein (CHF 29'100 bei 616 Verträgen).

2.2 Die Projektbeiträge und die strategischen Partnerschaften werden systematisch beobachtet und die Qualität der Projekte und Partnerschaften wird anhand der Berichterstattung zu den Tätigkeiten und der Rechnungslegung beurteilt. Dies ist einfacher für die abgrenzbaren Projektbeiträge als für Kernbeiträge an die strategischen Partnerschaften, wo die direkte Zuordnung von Resultaten zu Mitteln realistischerweise unmöglich ist.

Zur Evaluation der Projekte und Partnerschaften werden Selbstevaluationen und externe Evaluationen eingesetzt. Pro Jahr werden rund 20 Selbstevaluationen und 8 externe Evaluationen angestrebt. Während in den Jahren 2016 und 2017 jeweils knapp über 20 Selbstevaluationen durchgeführt wurden, waren es 2016 nur eine externe Evaluation und 2017 deren 9. Die geringe Anzahl von externen Evaluation im Jahr 2016 respektive die Einhaltung der Vorgabe bezüglich der externen Evaluationen im Jahr 2017 ist unter anderem auf die Wiedereinführung der Leitungsstelle Controlling zurückzuführen. Beide — S. 44 —Evaluationstypen orientieren sich an den DAC-Kriterien, verzichten aber auf eine weitergehende Standardisierung bezüglich Methoden oder Indikatoren.

Die AMS setzt sich in grösseren Projekten auch im Kontext von multilateralen Projekten für Evaluationen ein, um die strategische Ausrichtung und die Wirksamkeit zu verbessern.

2.3 Die Empfänger von Projektbeiträgen und Kernbeiträgen unterliegen einem systematischen Berichtswesen. Stichproben zeigen, dass die Berichte gut strukturiert und klar formuliert sind. Schwierigkeiten bei den Partnern betreffen oft die Qualität der narrativen oder finanziellen Berichterstattung und verspätete Ablieferung der Berichte.

Die Analyse der kleinen Zahl von Verträgen hat gezeigt, dass die Vertragsunterzeichnung in mehreren Fällen einige Monate nach Projektstart stattgefunden hat. Bei nur einjährigen Projekten ist dieser Umstand für die Empfänger mit einiger Planungsunsicherheit behaftet.

2.4 Die AMS hat als Element des Steuerungsberichts das Controlling für die strategischen Partnerschaften gestärkt und weitentwickelt. Dieses enthält 9 Kriterien, welche zweimal jährlich überprüft werden. Dem Instrument der strategischen Partnerschaften fehlt ein aktuelles Konzept, welches die konkreten Kriterien für den Ein- und Ausstieg in strategische Partnerschaften klarer definiert, die Beziehungen spezifiziert, die zeitliche Perspektive aufzeigt und die Schnittstelle von Kernbeiträgen und Projektbeiträgen klarer regelt. Seit 2018 werden mit allen strategischen Partnern jährliche Leistungsvereinbarungen getroffen, allerdings ist der Detaillierungsgrad unterschiedlich. Dass auch die meisten Verträge mit den strategischen Partnerschaften auf Jahresbasis erstellt werden, scheint der strategischen Ausrichtung wenig förderlich.

Hauptfrage 3: Wurde EDA intern die Einführung von anderen Modellen und

3 Instrumenten erwogen, um die Wirksamkeit hinsichtlich der «Förderung und

Aufrechterhaltung von Frieden und Sicherheit» zu erhöhen?

3.1 Die AMS ist international ein anerkannter Akteur im Bereich Friedensförderung und menschliche Sicherheit. Deutschland sieht die Schweiz als Vorbild und hat zurzeit einen Diplomaten als Stagiaire bei der AMS. Einzelne Sektionen der AMS haben vertiefte Kenntnisse über die Organisation anderer bilateraler Geber (z.B. wie diese die Expertenpools für die zivile Friedensförderung organisiert haben) und die Vor- und Nachteile der verschiedenen organisatorischen Modelle werden diskutiert und abgewogen.

3.2 Aufgrund der vorliegenden Analyse wird bezweifelt, dass mittels grösserer Subventionen (Projektbeiträge und strategische Partnerschaften) die Visibilität der AMS Aktivitäten gesteigert werden könnte. Erstens ist die Visibilität nicht das vorrangige Ziel der AMS. Zweitens sind es die zahlreichen kleineren Projekte, welche im Rahmen eines Programms und koordiniert durch den HSA vor Ort Zugang zu neuen Akteuren schaffen. Mit ihrer kurzen Dauer (von durchschnittlich) knapp mehr als einem Jahr (404 Tage) erlauben sie rasche Anpassungen an sich verändernde Kontexte.

3.3 Die AMS führt nur vereinzelt Ausschreibungen durch. Dies hat verschiedene Gründe. Die meisten der grossen Verträge betreffen strategische Partnerschaften. Diese offerieren spezifisches und exklusives Know-how, für welches es kaum eine zweite Organisation gibt, die das gleiche offerieren könnte. Verschiedene Ausschreibungen der AMS in den letzten beiden Jahren haben ernüchternde Resultate gezeigt, da sich nur zwei oder sogar nur ein Bewerber beteiligt haben. Für die Arbeit in fragilen Kontexten finden — S. 45 —sich oft nur sehr wenige qualifizierte Organisationen, nicht nur in der Schweiz, sondern global. Zudem wird der Aufwand für solche Ausschreibungen als sehr gross erachtet, weil die Anforderungen an diese Vergabeprozesse laufend steigen.

Die AMS rekrutiert nebst dem bestehenden Pool von 200 Experten/-innen für den zivilen Friedensdienst auch Spezialist/-innen für Einsätze im Rahmen der AMS Programmaktivitäten aber auch für spezielle Einsätze bei multilateralen Organisationen. Diese Rekrutierungen erfolgen durch verschiedene Kanäle des Bundes, durch CINFO oder internationale Ausschreibungen.

Der Quervergleich zeigt, dass auch andere Geber (Deutschland und Norwegen) zurückhaltend sind mit Ausschreibungen dieser Art von Projekten.

Annex 1 Terms of Reference

Date Berne, le 21 décembre 2017

Audit de subvention DFAE, Division sécurité humaine

Invitation à présenter une offre

Table des matières

47

47

48

483.1 Soumissionnaire

483.2 Obtention d’informations

493.3 Délai

493.4 Indépendance

493.5 Coordination et rapport

503.6 Propriété intellectuelle

503.7 Publication

503.8 Confidentialité

503.9 Honoraires

503.10 Demande spécifique en lien avec l’offre

513.11 Conditions générales

514.1 Critères d’aptitudes

514.2 Critères d’attribution

1Situation initiale

Le Contrôle fédéral des finances (CDF) a prévu dans son programme annuel 2017un audit de subvention auprès de la Division sécurité humaine (DSH) du Département fédéral des affaires étrangères (DFAE). Cet audit sera externalisé. Le CDF rédigera un rapport de synthèse (Management Letter) et formulera des recommandations le cas échéant. Le rapport original du mandataire sera annexé à ce dernier. Les deux rapports seront publiés.

Il ne s’agit pas d’un audit de conformité ou de régularité (compliance). Le mandataire se focalisera sur l’aspect économique, l’efficience et l’efficacité.

2Description du mandat

2.1Objectif

L’objectif du mandat est le suivant :

Analyser les processus, les outils et les ressources des différents produits du domaine «

promotion de la paix et politique de sécurité » et examiner leur efficience et la mesure de leur efficacité.

2.2Questions d’audit

L’audit se concentre sur trois questions principales. Pour chaque question principale, des sous-questions sont également formulées à titre de précision. Une réponse devra également être apportée à ces sous-questions.

Dans son offre, le soumissionnaire est libre de mentionner d’autres questions en lien avec l’économie, l’efficience et l’efficacité voir d’optimiser les questions ci-dessous.

1ère question principale :

De quels instruments disposent la Division de sécurité humaine (DSH) du DFAE afin de

s’assurer que la stratégie suivie soit mise en œuvre ?

1.1 Les processus actuels reflètent-ils les bases et orientations stratégiques définies dans le message sur la coopération internationale 2017-2020 ?

1.2 Les processus actuels permettent-ils de prioriser clairement les actions de la DSH ? Et sur quelles bases (critères) ?

1.3 Est-ce que ces instruments sont efficients, respectivement efficaces ?

1.4 Quels sont les moyens mis en œuvre au sein de la DSH pour garantir le transfert des connaissances (personnel transférable, démissions) ?

1.5 Comment la coordination avec d’autres contributeurs financiers au sein du DFAE et à l’extérieur est-elle assurée ?

2ème question principale :

2.1 La DSH dispose-t-elle de listes exhaustives des bénéficiaires de subventions et permettent-elles d’avoir un œil critique sur le nombre et l’évolution des volumes financiers ?

2.2 Les travaux effectués par les bénéficiaires des subventions sont-ils évalués de manière systématique et uniforme par la DSH ? Dispose-t-elle d’outils de controlling et d’indicateurs de mesure ?

2.3 Est-ce que tous les bénéficiaires de subventions sont soumis à un reporting ? Le cas échéant, ce reporting est-il compréhensible ? Apporte-t-il une plus-value mesurable dans les actions de la DSH ?

2.4 Quels sont les bases et les critères pour signer un accord de partenariat stratégique et comment sont évalués ces partenariats stratégiques ?

3ème question principale :

Le DFAE a-t-il étudié la possibilité d’introduire d’autres modèles et instruments permettant d’améliorer l’efficacité du domaine « promotion de la paix et politique de sécurité » ?

3.1 La DSH dispose-t-elle de benchmark ou d’autres modèles internationaux qu’elle pourrait appliquer ?

3.2 Le nombre de subventions pourrait-il être réduit ceci à des fins de meilleure visibilité ? 3.3 Une mise au concours des actions à entreprendre permettrait-elle d’améliorer le produit final (qualité-quantité), voir même ses effets ou encore d’économiser ?

2.3Approche méthodologique

L’approche méthodologique de réponses aux questions (critères d’analyse, indicateurs, sources d’information, méthodes) est du ressort exclusif du soumissionnaire et décrite en détail dans l’offre.

3Exigences et cadre

3.1Soumissionnaire

Cette procédure invitant à soumissionner s’adresse aux instituts et bureaux ayant des connaissances et des compétences dans les méthodes d’évaluation et dans l’optimisation des processus. Des connaissances dans le domaine des subventions et la politique de sécurité humaine sont également nécessaires. L’expérience dans l’élaboration de propositions novatrices et de nouvelles idées est également souhaitable. Une coopération entre les destinataires adressés (ou avec des experts tiers) concernant ces exigences est possible.

L’annexe 1 mentionne les personnes contactées dans le cadre de cette procédure.

3.2Obtention d’informations

L’annexe 2 contient une brève compilation d’informations.

Veuillez ne pas contacter directement la Division sécurité humaine du DFAE dans le cadre de la préparation de l’offre. Toute demande d’information est à adresser au Contrôle fédéral des finances ([email protected], téléphone 058 463 10 64 ou [email protected], téléphone 058 463 10 48).

3.3Délai

Nous vous prions de bien vouloir nous faire parvenir votre offre par courriel ou courrier postal jusqu’au 31 janvier 2018 (le cachet de la poste faisant foi) à l’adresse suivante :

Jean-Philippe Ammann

Contrôle fédéral des finances

Monbijoustrasse 45

CH-3003 Berne

Téléphone : 058 463 10 64 / courriel : [email protected]

L’offre doit rester valable jusqu’au 31 juillet 2018. Le marché sera attribué mi-février 2018 et les soumissionnaires seront informés dès que le mandat aura été attribué.

La réalisation de l’audit est prévue durant la période comprise entre le mois de mars et le mois de mai 2018 ; le rapport final est à établir pour le 30 juin 2018.

Pour tout renseignement complémentaire, le responsable de révision Jean-Philippe Amman (en cas d’absence le responsable de mandats Didier Monnot) est à votre disposition et peut être contacté selon les coordonnées mentionnées ci-dessus.

3.4Indépendance

Le contractant doit être suffisamment indépendant de l’organisme contrôlé et des bénéficiaires de subventions et doit divulguer tout engagement potentiel présentant un intérêt.

3.5Coordination et rapport

Les séances suivantes avec le mandataire doivent avoir lieu au minimum et les produits correspondants doivent être livrés par le contractant en langue française ou allemande :

Séance Produit

Séance initiale (Kick-off) Programme détaillé d’audit et calendrier

Visite d’entrée (présence du

mandataire, du mandant et de

représentants du DFAE)

Entretien intermédiaire avec le CDF Bref point de situation

(env. après la moitié des travaux)

Avant le rapport final : séance de Rapport final provisoire

rédaction du rapport final provisoire ;

discussion des résultats les plus

importants (mandataire et mandant)

Discussion finale : discussion du Le rapport final définitif doit être disponible le rapport final et du projet de lettre de 30 juin 2018 sous forme écrite et électronique. commentaires du CDF (présence du

Le rapport doit répondre aux questions mandataire, du mandant et de

posées, présenter les résultats d’une manière représentants du DFAE)

structurée, documenter les sources — S. 50 —individuelles et faire une déclaration sur l’objectif du mandat.

3.6Propriété intellectuelle

Tous les droits sur les documents de travail et les produits livrés sont la propriété du CDF.

3.7Publication

Le CDF établit un rapport de synthèse (lettre de commentaires) et formule des recommandations le cas échéant. Le rapport externe original est annexé au rapport de synthèse. Les deux sont publiés.

3.8Confidentialité

Les informations fournies au contractant dans le cadre du mandat, qui ne sont pas généralement accessibles, sont traitées de manière confidentielle et ne peuvent être communiquées à des tiers. Les informations ne peuvent pas être utilisées pour d’autres mandats. Après l’achèvement du mandat, les documents fournis par le CDF doivent être restitués. Le contrat prévoit une pénalité contractuelle correspondante en cas de nonrespect des exigences de confidentialité.

3.9Honoraires

Les honoraires pour l’ensemble de ce mandat ne peuvent excéder CHF 60’000.- (TVA et frais compris ainsi que les entretiens avec le donneur d’ordre).

Si l’effort devait être plus important, nous vous demandons de formuler des options possibles avec une offre de prix appropriée.

3.10Demande spécifique en lien avec l’offre

En plus des informations habituelles, l’offre doit également contenir des informations sur les questions suivantes :

• Quelles méthodes sont envisagées et comment le mandat est-il divisé en étapes de

travail individuelles ?

• Quelles sources d’information (enquêtes, entrevues) sont prévues ?

• Comment les étapes de travail sont-elles structurées en termes de temps ?

• Quelles personnes avec quelles compétences sont impliquées dans le projet, dans

quelle mesure et combien d’heures sont-elles impliquées ?

Eventuellement : quels sont les partenaires de coopération externe envisagés ?

• Quels problèmes peuvent survenir au cours du projet, comment les résoudre ?

Eventuellement : quelles questions sur le mandat faut-il clarifier avec le client avant le début du projet ?

3.11Conditions générales

Les conditions générales de la Confédération relatives à l’achat de services s’appliquent au mandat (édition de mars 2001, état septembre 2016). Ce document peut être obtenu sur :

https ://www.beschaffung.admin.ch/bpl/de/home/auftraege-bund/agb.html

4Critères d’évaluation

Dans l’évaluation des offres, une distinction est faite entre les critères d’aptitudes et les critères d’attribution.

4.1Critères d’aptitudes

Les critères d’aptitudes minimums pris en considération sont :

• Compétence technique et méthodologique de base du prestataire (au moins trois

ans de travail d’évaluation pour les personnes impliquées)

• Preuve de l’expérience du prestataire avec des mandats similaires (au moins 2

mandats dans des domaines comparables au cours des 3 dernières années).

4.2Critères d’attribution

Les critères d’attribution suivants sont pris en compte :

• Le respect, la sous-évaluation ou la surévaluation du prix (maximum 40 points) :

• Qualité de l’offre (structure, professionnalisme, clarté ; maximum 10 points) ;

• Les profils des personnes impliquées (CV complet, formation, expérience

spécifique : maximum 30 points) ;

• Idées/méthodologie novatrices concernant le bloc de questions 3 (20 points

maximum).

Annex 2 Übersicht zu den geführten Interviews /Fokusgruppen

Sitzungen und Einzelinterviews (EI) und Fokusgruppeninterviews (FG) Datum Erhebungsart, Gesprächspartner/-innen (Funktion/Organisationseinheit)

Kick-off Sitzung mit Didier Monnot (Responsable de mandat EFK), Jean-Philippe Ammann (Expert en 8.3

audit EFK)

Kick-off Sitzung bei der AMS: Botschafterin Heidi Grau (Leiterin AMS), Nicole Schneider (Leitung 8.3 Finanzen und Administration AMS), Didier Monnot (Responsable de mandat EFK), Jean-Philippe

Ammann (Expert en audit EFK)

LI mit Natacha Antille (Leitung FP II), Roland Salvisberg (Leitung FP I), Roland Rasi (Leitung

5.4

MIGRAPO), Claudia Marti (Leitung FP III), Sandra Lendenmann (Leitung MRP)

11.4 LI mit François Garraux (Stv. Leiter Sektion HUPO), Daniel Fasnacht (Leiter Sektion SEF)

LI mit Botschafterin Heidi Grau (Leiterin AMS), Nicole Schneider (Leitung Finanzen und Administration 26.4

AMS) und Irene Leibundgut (Controlling)

26.4 LI mit Urs Beer (Leitung Policy und Themen)

FG Hauptfrage 2: Gregorio Bernasconi (FP III), Vincent Conus (FP II), François Garraux (HUPO), Lisa 26.4 Greminger (FP I), Sarah Jaquiéry (MIGRAPO), Ralph Stamm (MRP)

FG Hauptfrage 3: Janik Bähler (MIGRAPO), Vincent Conus (FP II), Patrick Matthey (MRP), Janine 27.4 Misteli (SEF), Marielle Mumenthaler (HUPO), Nicole Providoli (FP IV)

27.4 LI mit Irene Leibundgut (Controlling)

FG Hauptfrage 1: Vincent Conus (FP II), Sonya Elmer Dettelbacher (FP IV), Stephan Kellenberger (FP 2.5 III), Patrick Matthey (MRP), Marielle Mumenthaler (HUPO), Matthias Siegfried (FP IV)

LI (skype) mit Christian Brändli (Leiter Wirtschaftliche Entwicklungszusammenarbeit des SECO in 11.5

Bogota)

LI (telefonisch) mit Björn Gehrmann, Entsandter des Auswärtigen Amts (Deutschland) am

22.5.

Aussenministerium

23.5 LI (telefonisch) mit Matthew Gibney (Refugee Studies Centre)

23.5 LI (telefonisch) mit Hans-Joachim Giessmann (Geschäftsführer Berghof Foundation)

24.5 LI (telefonisch) mit Marc Hofstetter (Deputy Executive Director HD, Centre for Humanitarian Dialogue)

29.5 LI (telefonisch) mit Nicolas Masson (HSA Libanon und Syrien)

30.5 LI (telefonisch) mit Eric Berman (Managing Director Small Arms Survey)

LI (telefonisch) mit Evelyne Sturm (Geschäftsführerin Schweizerisches Kompetenzzentrum für

30.5.

Menschenrechte)

31.5 LI (telefonisch) mit Dominik Heinzer (HSA Ramallah)

4.6 LI (telefonisch) mit Maud Bonnet (Director of Communication and External Relations, Geneva Call)

4.6. LI (telefonisch) mit Jasna Lazarevic (HSA in Nigeria 2015-2016)

5.6. LI (telefonisch) mit Saskia Salzmann (HSA im Kosovo 2014-2017)

6.6. LI (telefonisch) mit Derek Müller (Abteilungsleiter Südasien, DEZA)

6.6. LI (telefonisch) mit Irene Leibundgut (Controlling AMS)

LI mit Laurent Goetschel (Direktor), Matthias Boss (Chief Operating Officer), Roland Dittli (Leitung 12.6

Analysis & Impact), alle von swisspeace

LI (telefonisch) mit Torgeir Fyhri, Stellvertretender Direktor, Sektion für Grant Management, Abteilung für 12.6.

wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, Aussenministerium, Norwegen

15.6 LI mit Ruth Huber (Vize-Direktorin DEZA)

Annex 3 Statistische Daten AMS und Organigramm

Methodische Hinweise zur Auswertung der Vertragsstatistik:

• Per 1. Januar 2014 erfolgte innerhalb des EDA ein Buchungskreiswechsel. Ein

Jahr später, per 1. Januar 2015, wurde das neue Vertragsmanagement Bund und schliesslich wurde per 1. Januar 2017 das Neue Führungsmodell für die Bundesverwaltung (NFB) eingeführt. Während die ersten beiden Neuerungen nur auf die Erfassung der Vertragsmerkmale einen Einfluss hatten, nicht jedoch auf den Kredit, mit welchem Tätigkeiten finanziert werden, wurde mit dem NFB ein Globalbudget eingeführt. Diesem Globalbudget werden Verträge belastet, wenn es sich um Eigenaufwand handelt¹⁹. Hinzu kommt, dass es bei der AMS selbst zu Reorganisationen kam und Sektionen zusammengelegt bzw. neue geschaffen wurden. Wie immer bei solchen Umstellungen besteht die Gefahr, dass sich die Erfassung der Verträge ändert. Für die Auswertung der Vertragsstatistik wurde deshalb in Zusammenarbeit mit der Sektion Finanzen und Administration der AMS darauf geachtet, dass der ganze Zeitraum einheitlich analysiert werden kann. Vereinzelt ist jedoch eine Analyse über den ganzen Zeitraum nur unter Vorbehalten möglich. Es wird bei den einzelnen Auswertungen darauf hingewiesen, wenn die präsentierten Zahlen von den erwähnten Umstellungen betroffen sein könnten.²⁰

• Bei einem Prozent Verträge in den uns zugestellten Vertragslisten, wies die

Statuserfassung daraufhin, dass sich der Vertrag im Entwurfsstadium befindet, das heisst nicht abgeschlossen wurde. Wir gehen davon aus, dass es sich hierbei um Fehlcodierungen handelt und die Verträge unterschrieben wurden.

• In seltenen Fällen kann es vorkommen, dass Verträge in der Vertragsstatistik

doppelt erfasst wurden, weil gemäss Aussagen AMS «der Beitrag von 2 verschiedenen Sektion in der AMS gesprochen (bzw. aufgeteilt) wurde». Der AMS war nicht möglich diese Verträge eindeutig zu identifizieren. Wir haben insgesamt 30 Verträge identifiziert, bei denen Vertragsbeginn, Partner und Vertragswert identisch sind und gehen deshalb davon aus, dass dies die maximale Anzahl an doppelt erfassten Verträgen darstellt.

• Die Daten von 2012 und 2017 sind nur eingeschränkt mit den anderen Jahren

vergleichbar. Erstens startete der Rahmenkredit zur Botschaft 2012 - 2016 erst im Mai, d.h. Verträge, welche früher im Jahr abgeschlossen wurden und dem alten Rahmenkredit belastet wurden, sind hier im Jahr 2012 nicht enthalten. Zweitens wurden im Jahr 2017 Verträge neu dem Globalkredit belastet, welche vorher in der Vertragsstatistik über die Rahmenkredite enthalten waren (z.B. Secondments für die OSZE in der Ukraine oder das TPIH). Eine detaillierte Ausscheidung dieser Verträge hätte weitere Abklärungen notwendig gemacht und den Rahmen dieses Mandates überstiegen.

Die Daten wurden von der Sektion F&A geliefert. Die Sektion hat auf Nachfragen zeitnah und kompetent reagiert. Unstimmigkeiten und Fehler – die dies bei den durchgeführten

Datenbankabfragen häufig vorkommt – wurden in einer offenen und transparenten Art kommuniziert.

Tabelle 8: AMS Ausgaben 2012 - 2017

Übersicht zu den Ausgaben AMS* (CHF)

Gestion civile des conflits et 2012 droits de l’homme

Total personnel et cotisations employeur

6’ ’359 6’894’898 8’265’758 7’274’195 25’960’834

27’289 50’176 33’245 33’168 90’136

0 280 195 7’718 42’330

Total approvisionnement et élimination 49’995

0

AIF

0 0 305 10’945

Total service de contrôle et de sécurité 69’535

0

AIF

0 759’446 715 10’952

0 0 5’876 16’387 6’690

Total Steuern und Abgaben -

Total fournitures bureau, imprimés, livres

0

AIF

Total autres contributions à des tiers 44’472’489

0 0 0 43 1’042

0 0 786 25’074 221’458

-- - - 2’639

0 0 4’599 15’156 14’648

0 0 0 579 6’026

18’ ’267 21’796’462 22’424’592 18’262’061 1’488’437

453’070 631’547 374’699 721’221 2’852’633

0 22’246 110’059 421’512 308’813

49’ ’409 51’315’503 52’105’110 52’450’054 53’548’908

74’484’394 81’470’725 83’505’409 79’301’744 84’690’341

* Anmerkung: Per 1. Januar 2017 wurde das Neue Führungsmodell für die Bundesverwaltung eingeführt. Dies hatte auch buchhalterische Konsequenzen. Deshalb können die Zahlen für das Jahr 2017 nur indirekt mit den Zahlen für die

Kostenstellen der Jahre davor verglichen werden.

Quelle: AMS F&A

Abbildung 4: Finanzvolumen Verträge mit strat. Partner nach Beitragsart Quelle: AMS Vertragsstatistik — S. 56 —Abbildung 5: Finanzvolumen Verträge mit strat. Partner nach Beitragsart nach Jahr Quelle: AMS Vertragsstatistik

Tabelle 9: Finanzvolumenvolumen der Verträge nach Beitragsart (in CHF / %)

Mio. % Mio. % Mio. % Mio. % Dienstleistungs-

1.0 3.3 2.7 5.0 4.5 7.7 4.5 8.9 aufträge

Projektbeiträge 19.1 65.7 36.6 66.6 36.9 63.8 39.2 78.3 Kernbeiträge 0.8 2.9 7.0 12.7 12.2 21.0 6.4 12.8 Unbekannt 8.2 28.1 8.7 15.8 4.3 7.4 - -

Replication Key: vertragswerte.R, z61p1

Quelle: AMS Vertragsstatistik

Tabelle 10: Anzahl der Verträge nach Beitragsart (in CHF / % )

Zahl % Zahl % Zahl % Zahl % Dienstleistungs-

23 12.8 106 24.1 187 38.5 132 28.6 aufträge

Projektbeiträge 112 62.2 259 58.9 260 53.5 305 66.2 Kernbeiträge 4 2.2 17 3.9 21 4.3 24 5.2 Unbekannt 41 22.8 58 13.2 18 3.7 - -

Replication Key: vertragswerte.R, z61p7

Quelle: AMS Vertragsstatistik

Tabelle 11: Verträge nach Bestimmungsgrössen Vergabeprozess Volumen

2016 2017 Total

Mio. % Mio. % Mio. %

3.2 6.1 2.1 3.9 17.9 6.0

41.2 78.7 42.1 78.8 215.0 72.3

7.9 15.1 9.3 17.3 43.5 14.6

-- - - 21.1 7.1

2016 2017 Total

Zahl % Zahl % Zahl %

96 21.8 72 18.0 616 25.6

Kategorien

Anz. Anteil Anz. Anteil Anz. Anteil Anz.

206< 50000 50 27.8% 181 41.1% 252 51.9%

20150000 - 229999 93 51.7% 197 44.8% 177 36.4%

54> 230000 37 20.6% 62 14.1% 57 11.7%

Replication Key: vertragswerte.R, z61p12

Quelle: AMS Vertragsstatistik

Anteil Anz. Anteil Anz. Anteil

44.7% 171 38.9% 138 34.5%

43.6% 219 49.8% 203 50.8%

11.7% 50 11.4% 59 14.8%

100% 440 100% 400 100%

Tabelle 12: Kennzahlen Vertragsstatistik pro Kostenstelle (Verträge 2017)

Kostenstelle Beitragsart

Total FP I

FP I Dienstleistungsaufträge FP I Projektbeiträge FP I Kernbeiträge

Total FP II

FP II Dienstleistungsaufträge FP II Projektbeiträge FP II Kernbeiträge

Total FP III

FP III Dienstleistungsaufträge FP III Projektbeiträge FP III Kernbeiträge

Total FP IV

FP IV Dienstleistungsaufträge FP IV Projektbeiträge FP IV Kernbeiträge

Total HUPO

HUPO Dienstleistungsaufträge

HUPO Projektbeiträge HUPO Kernbeiträge

Total MIGRAPO

MIGRAPO Projektbeiträge MIGRAAPO Kernbeiträge

Total MRP

MRP Dienstleistungsaufträge

MRP Projektbeiträge MRP Kernbeiträge

Total SEF

SEF Dienstleistungsaufträge

SEF Projektbeiträge SEF Kernbeiträge

Total Leitung

Leitung Dienstleistungsaufträge

Leitung Projektbeiträge Leitung Kernbeiträge

Total TF

TF Dienstleistungsaufträge

TF Projektbeiträge TF Kernbeiträge

Total Andere

Andere Projektbeiträge

Total

Replication Key: vertragswerte.R, z61p11

Anzahl Volumen Anteil Anteil Verträge Verträge Verträge^* Volumen^*

39 4’232’145 10% 8%

10418’796 26% 10%

283’140’349 72% 74%

1673’000 3% 16%

51 6’560’896 13% 12%

15393’067 29% 6%

345’498’809 67% 84%

2669’020 4% 10%

103 12’929’483 26% 24%

14177’150 14% 1%

8712’465’333 84% 96%

2287’000 2% 2%

37 8’859’049 9% 17%

10290’305 27% 3%

247’238’505 65% 82%

31’330’239 8% 15%

41 6’602’167 10% 12%

488’414 10% 1%

344’158’742 83% 63%

32’355’010 7% 36%

14 2’150’550 4% 4%

121’659’460 86% 77%

2491’089 14% 23%

69 7’633’992 17% 14%

8200’775 12% 3%

545’081’484 78% 67%

72’351’733 10% 31%

10 1’077’365 3% 2%

18’700 10% 1%

8878’165 80% 82%

1190’500 10% 18%

16 1’494’357 4% 3%

2134’225 13% 9%

12940’133 75% 63%

2420’000 13% 28%

18 1’752’731 5% 3%

8379’970 44% 22%

9888’981 50% 51%

1483’780 6% 28%

2 165’000 1% 0%

2165’000

400 53’457’735

Es können Rundungsdifferenzen von 1 Prozentpunkt bestehen.

Quelle: AMS Vertragsstatistik

Tabelle 13: Verträge nach Währungen

Verträge Währung Total Anteil

Replication Key: vertragswerte.R, z61p7

Quelle: AMS Vertragsstatistik Volumen in Fremdwährung in Volumen in CHF Mio. Total in Mio. Anteil

0.08% 0.0 0.01 0.00% 0.04% 3.9 0.00 0.00% 55.59% 173.0 173.01 58.10% 0.12% 631.3 0.31 0.10% 0.04% 0.1 0.01 0.00% 16.70% 39.0 45.21 15.18% 2.62% 5.8 8.03 2.70% 0.04% 0.2 0.03 0.01% 0.12% 2.2 0.01 0.00% 0.04% 0.2 0.01 0.00% 0.08% 2.1 0.03 0.01% 0.04% 0.0 0.00 0.00% 24.43% 74.9 71.08 23.87% 0.04% 0.1 0.01 0.00%

100% 297.8 100%

Tabelle 14: Angewendete Wechselkurse Um Aussagen zum Finanzvolumen zu machen, wurden alle Verträge in Fremdwährungen in CHF umgerechnet. Falls vorhanden wurden dafür die Währungskurse aus den Finanzberichten des Bundes sowie der Bundestresorie verwendet. Andernfalls wurden mit Hilfe von oanda.com für jedes Jahr ein durchschnittlicher Währungskurs berechnet. Als Referenzjahr wurde jeweils das Jahr des Vertragsbeginns gewählt.

Wechsel Währung

BAM 1.62 1.59

BIF 1476.87 1650.03

CHF 1.00 1.00

COP 1905.82 2016.44

EGP 6.43 7.38

EUR 0.83 0.83

GBP 0.67 0.69

GTQ 8.20 8.32

LKR 135.61 139.08

MXN 14.02 13.76

RUB 33.03 34.34

TND 1.66 1.75

USD 1.09 1.05

ZAR 8.74 10.40

kurse (Jahresmittelwerte) Quelle Wechselkurse

1.61 1.83 1.79 1.76 https://www.oanda.com/currency/average

1673.74 1603.40 1620.82 1726.35 https://www.oanda.com/currency/average 1.00 1.00 1.00 1.00 https://www.oanda.com/currency/average

2170.87 2819.35 3075.05 2988.42 https://www.oanda.com/currency/average 7.71 7.99 10.11 18.09 https://www.oanda.com/currency/average

Jahr 2012 gemäss Finanzbericht Bund,

0.80 0.83 0.95 0.91

danach gemäss Bundestresorie

Jahr 2012 gemässe Finanzbericht Bund,

0.66 0.68 0.75 0.79

https://www.oanda.com/currency/average 8.31 7.80 7.55 7.30 https://www.oanda.com/currency/average

142.59 138.59 145.48 152.94 https://www.oanda.com/currency/average 14.53 16.48 18.94 19.19 https://www.oanda.com/currency/average 41.90 63.45 67.95 59.21 https://www.oanda.com/currency/average 1.85 2.03 2.17 2.43 https://www.oanda.com/currency/average

Jahr 2012 gemässe Finanzbericht Bund,

1.05 1.11 1.05 1.00

danach gemäss Bundestresorie

11.84 13.23 14.92 13.51 https://www.oanda.com/currency/average

Abbildung 6: HSD Organisation Chart — S. 61 —Tabelle 15: Übersicht über die AMS Kooperationsstrategien

Land/Region Partner

1Swiss Cooperation Strategy Kosovo DEZA/SECO/AMS

2Schweizerische Kooperationsstrategie DEZA/SECO/AMS

Südkaukasus

3Kooperationsstrategie Ukraine DEZA/SECO/AMS

4Swiss Cooperation Strategy Middle East DEZA/AMS

5Swiss Cooperation Strategy for the DEZA/AMS

occupied Palestinian territory (oPt)

6Swiss Cooperation Strategy Sri Lanka DEZA/PD/SECO/SEM

7Swiss Cooperation Strategy Myanmar DEZA/AMS

8Concept Note Afrique du Nord 2017- DEZA/PD/SECO/SEM

2020

9Cooperation Strategy Horn of Africa DEZA/SECO/AMS

10Sudan DEZA/AMS

11Strategie de coopération au Mali DEZA/AMS

12Stratégie de coopération suisse au DEZA/AMS

Tchad

13Stratégie de coopération suisse au Niger DEZA/AMS

14Swiss Cooperation Strategy Columbia DEZA/PD/SECO/SEM

Zeitraum

2017-2020

2017-2020

2015-2019

2015-2018

2015-2018

2016-2020

2013-2018

2017-2020

Neue Phase in

Ausarbeitung

2018-2020

2017-2020