Ergebnisbericht

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spruchsgruppen (Fachgesellschaften, Berufsverbänden, Verbänden der Leistungser-

bringer und Patientenorganisationen) zu pflegen und die Vernetzung der Leistungser-

bringer zu fördern. Zum anderen sollen insbesondere ausgewählte akademische Part-

ner (Universitäten, Fachhochschulen) eingebunden werden, um gemeinsam For-

schungsprojekte zu entwickeln, welche relevante Erkenntnisse liefern und in der Praxis

implementiert werden können.

Die Plattformen und Entscheidungsgremien des Zentrums müssen die Berufsgruppen SBK und die Sozialpartner zwingend entsprechend ihrem Gewicht im Gesundheitswesen ein-

binden.

Während die «nationalen Plattformen» im erläuternden Bericht erwähnt werden, sucht FMH, AGZ, man im Gesetzestext vergeblich nach verbindlichen Aussagen zu den Plattformen. Auch SSMO, SGN fehlen bei den Erläuterungen detaillierte Angaben, wie die Plattformen besetzt werden

sollen und wie die Prozesse und Abläufe vorgesehen sind. Der transparente Einbezug

der Stakeholder in Form derer Verbände, die konsolidierte Stellungnahmen einbringen

können, sind zwingend den Meinungen von Einzelpersonen vorzuziehen.

Die Organisation ist überdies mit ihren gesetzlichen Organen zu starr und die verschie-

denen Positionen werden auch nicht adäquat zu besetzen sein.

Grösste Bedenken haben wir auch bei der personellen Besetzung der Gremien und Or- KAeG SG gane des Zentrums.

In diesem Zusammenhang ist es äusserst befremdlich, dass willkürlich die Stiftung für

Patientensicherheit – ein Verein der naturgemäss seine Partikularinteressen vertritt – in

den Aufgabenbereich des Zentrums integriert werden soll. Dies steht der geplanten Er-

richtung eines unabhängigen Zentrums für Qualität diametral entgegen und wird von der

KAeG SG dezidiert abgelehnt.

Hier fehlt die Beschreibung der strategischen Aufgaben des Zentrums; es sollte in der SAMW Verantwortung des Verwaltungsrats liegen, die strategischen Ziele zu erarbeiten und

diese jährlich seinem Auftraggeber, dem Bundesrat oder dem EDI vorzustellen. Dies

kann auch in Form einer strategischen Zielvereinbarung erfolgen. Der Verwaltungsrat

sollte in dieser Beziehung eine weitgehende Autonomie und Verantwortung haben.

Betreffend „mehr Transparenz“: Mehr Transparenz für wen? Höchstens für die Steue- HGS rungszentrale „Zentrum für Qualität in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung“

und ihre Kontrolleure!

3. Abschnitt: Organisation (Artikel 6 – 9) EDU

4. Abschnitt: Personal (Artikel 10 – 11)

Was hier beschrieben wird, ist der Aufbau eines aus unserer Sicht völlig unnötigen ad-

ministrativen Verwaltungsapparates für das neue – aber trotzdem völlig überflüssige -

Zentrum für Qualität in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung. Ausser teure

Verwaltungskosten und -Honorare zu Lasten der Krankenversicherungen, produziert

diese neue Institution nichts Notwendiges oder Nützliches.

Artikel 7 Absatz 1

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Wir sind jedoch der Ansicht, dass insbesondere die Ausgestaltung des Verwaltungsra- NW tes des Zentrums angepasst werden sollte, um die Akzeptanz massgeblich zu erhöhen

und die Chancen für eine partnerschaftliche und wirksame Umsetzung der qualitätsver-

bessernden Massnahmen zu steigern. Ein paritätisch zusammengesetzter Verwaltungs-

rat erhöht das Wohlwollen für das nationale Zentrum und vereinfacht die Aufgabenerfül-

lung. Wichtig ist, dass der Verwaltungsrat steuernd tätig ist und Herausforderungen und

Themenbereiche selbständig festlegen kann. Dies stärkt die gewünschte Unabhängig-

keit des nationalen Zentrums.

Insbesondere die Zusammensetzung des Verwaltungsrats muss angepasst werden. Die LU wichtigsten Akteure im Gesundheitswesen, also die Kantone, Leistungserbringer, Versi-

cherer, die Industrie und der Bund müssen darin vertreten sein. Die Mitglieder des Ver-

waltungsrats sollen von diesen Akteuren vorgeschlagen werden können. Wichtig ist,

dass der Verwaltungsrat steuernd tätig sein kann und Themenbereiche selbstständig

festlegen kann. Dies stärkt die gewünschte Unabhängigkeit des nationalen Zentrums.

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