Projet

Rapport sur la politique de sécurité 2016 (projet) Page 84 _____________________________________________________________________________________

fication en cas de pandémie et dans la sécurité de l’approvisionnement électrique et la cybersécurité en Suisse.

Dans le cadre de la planification générale des grands exercices en cours pour la période de 2016 à 2023, on vérifie comment les exercices de conduite stratégique et les exercices du RNS doivent être mis en relation à l’avenir.

Pas d’état-major de crise permanent à l’échelon de la Confédération

Une demande récurrente porte sur le fait que la Confédération devrait constituer un état-major de crise unique et permanent pour tous les types de crises, quelle que soit la problématique soulevée, comme c’est le cas dans les états-majors de direction ou les organisations de conduite cantonaux. Même si une solution de ce genre présenterait quelques avantages (pas d’équivoque possible sur l’interlocuteur compétent, disponibilité constamment élevée de l’état-major, maîtrise du travail d’état-major), elle n’est pas réalisable ou n’est pas judicieuse, et ce pour plusieurs raisons.

 Contrairement à la plupart des autres pays, la Suisse dispose d’un organe de conduite col-

légial : le Conseil fédéral. Dans les structures hiérarchiques disposant d’une seule personne à l’échelon le plus élevé, l’implantation d’un état-major de crise supérieur est acquise ; avec sept chefs d’égale importance dirigeant chacun un département aux thématiques spécifiques, ce n’est pas le cas. Cela est davantage réalisable à l’échelon cantonal parce que la gamme des thèmes abordés est un peu plus restreinte et que l’administration offre une meilleure vue d’ensemble. L’implantation permanente d’un état-major de crise couvrant tous les thèmes au sein d’un seul département ne serait possible qu’en limitant le cadre de ses activités à des aspects formels et en confiant le traitement des contenus à des spécialistes.

 Or, cet aspect formel du travail d’état-major (structuration des processus, organisation de

l’état-major, application de processus standardisés) revêt moins d’importance que l’expertise au niveau du contenu portant sur le problème concret qui se pose. Lors d’une crise, qui requiert diligence et prudence, cette expertise est encore plus importante qu’en temps normal. Un état-major de crise permanent serait certes utile, mais uniquement pour apporter un soutien dans l’organisation et les processus ; la gestion des crises n’est pas un art applicable à toute occasion sans connaissances préalables.

 Si, en temps normal, le personnel compétent devait quitter la scène et laisser la place à des

gestionnaires de crise, la réticence à reconnaître les crises et à les traiter comme telles serait encore plus marquée parce que cela équivaudrait, pour la personne, à se mettre elle-même hors circuit.

 Si l’état-major de crise était confié à la présidente ou au président de la Confédération, la

subordination administrative et organisationnelle de l’état-major devrait changer chaque année ; un état-major dit présidentiel à part entière devrait alors être formé, ce qui donnerait peut-être trop de poids à l’administration, à la charge du magistrat. La présidente ou le président de la Confédération ne possède pas de compétences étendues par rapport aux chefs de département, à l’exception des mesures provisionnelles étroitement définies dans les cas d’urgence. Une attribution à la Chancellerie fédérale apparaît également comme peu judicieuse pour ce qui est de la force de persuasion d’un état-major de crise.

Le Conseil fédéral prend au sérieux la demande des cantons de disposer d’interlocuteurs aussi facilement contactables que possible au sein de la Confédération. Il considère toutefois que ramener le nombre de ces interlocuteurs à un seul n’est pas réaliste.