Rapport explicatif

tardive d’une organisation de crise supradépartementale⁴.

- Les organes de crise et les processus supradépartementaux mis en place pendant la pandémie de COVID-19 n’étaient pas harmonisés entre eux, en particulier durant la phase initiale. L’État-major fédéral Protection de la population (EMFP), par exemple, n’a pas été engagé conformément à la situation. Quant à l’État-major du Conseil fédéral chargé de gérer la crise du coronavirus (EMCC), il a été mis en place trop tard et n’a pas pu assumer pleinement le rôle d’organe de conduite qui lui était dévolu par les instructions concernant la gestion des crises de l’administration fédérale. Dans le contexte de la situation extraordinaire due à la pandémie de COVID-19, le cloisonnement départemental et le manque de vue d’ensemble se sont accentués sur la durée de la crise⁵.

- Il a manqué en outre, en particulier au niveau opérationnel, des services axés sur les besoins pour appuyer les unités administratives dans la gestion de crise. Ainsi, l’Office fédéral de la santé publique (OFSP) n’a pas été suffisamment soutenu durant les périodes de pointe, surtout au début de la pandémie. Les unités administratives concernées devraient pouvoir rapidement compter sur des services et un soutien internes à l’administration fédérale pour les tâches ne relevant pas de leur véritable domaine de compétence et être ainsi déchargées⁶.

- L’intégration des organes externes importants comme les milieux scientifiques n’a pas été systématique dès le début. De plus, les cantons ne savaient à qui s’adresser en cas de question. Une meilleure intégration dans l’organisation de crise de l’administration fédérale améliorerait le flux d’informations et la coordination entre les différents niveaux de collectivités publiques. Un échange bien établi peut également faciliter le transfert des tâches, des compétences et des responsabilités lorsque la situation change. L’intégration des cantons dans la gestion de crise de l’administration fédérale devrait en outre améliorer la coordination et la mise en œuvre des mesures en termes d’efficacité et d’efficience⁷.

- À chaque crise, l’organisation chargée de la gestion est plus ou moins réinventée. Des structures et des processus standardisés devraient contribuer à accélérer la mise en place de cette organisation tout en simplifiant la collaboration au sein de l’administration fédérale.

2.2 Options testées et solution choisie

Dans le cadre de la note de discussion, la ChF et le DDPS ont fait le point sur la forme que pourrait prendre l’organisation de crise de l’administration fédérale. Ils ont esquissé différentes solutions, allant du principe de la gestion de crise cantonnée exclusivement aux structures ordinaires à l’externalisation dans une structure parallèle.

Un consensus s’est formé autour du rejet de ces deux solutions extrêmes.

Les avis ont convergé vers le principe selon lequel une crise devrait être gérée le plus longtemps possible dans le cadre des structures et des processus ordinaires, le cas échéant selon une procédure accélérée. Afin de simplifier la coordination au niveau politico-stratégique et opérationnel, il a été décidé, à l’occasion d’ateliers réunissant tous les départements et les cantons, de mettre en place des états-majors de crise supradépartementaux sous la direction du département responsable. Plusieurs