Rapport explicatif

commerce ou des marchés publics peuvent également s’appliquer, par exemple dans le contexte de l’organisation de manifestations sportives.

Ch. 1: Les organisations doivent documenter leurs décisions et leurs réalisations et les rendre trans-

parentes. L’obligation de transparence implique naturellement aussi la publication de leurs statuts, de leurs règlements, etc. Cela permet à tout un chacun d’évaluer si les mesures visant à prévenir les conflits d’intérêts (p. ex. obligation de se récuser) sont effectivement appliquées dans le cadre des décisions concrètes.

Ch. 2: Les données relatives aux sources de financement aident les différentes parties prenantes à

mieux comprendre les dépendances qui s’exercent autour des organisations.

La publication des rapports financiers révisés donne la certitude que les directions des organisations donnent une image fidèle des performances et de la situation financières de ces dernières, ce qui peut renforcer la confiance que les parties prenantes leur portent ainsi qu’à leurs directions. Cette obligation générale de transparence se justifie aussi par l’importance du sport dans la société et des sommes qui sont investies par les pouvoirs publics pour le soutenir. Elle concerne certes le budget global des organisations mais une attention particulière est portée à l’emploi, conformément au droit et à leur affectation, des moyens destinés à des programmes de prévention ou encore à l’encouragement du sport auprès de certains groupes de population, tels que les enfants, les jeunes femmes ou les personnes en situation de handicap.

Ch. 3: On entend par «organes dirigeants», les organes disposant du pouvoir exécutif au sein des

organisations, en particulier les comités de direction, les conseils de fondation, les conseils d’administration, etc.

On considère que les sexes sont représentés de manière équilibrée dès lors que, dans un organe comprenant plusieurs membres, les deux sexes occupent chacun au moins 40% des sièges. Si un organe de direction se compose de trois membres, l’un devra être d’un sexe différent des deux autres.

Ch. 4: Limiter la durée des mandats est moyen efficace reconnu pour réduire les risques de corrup-

tion et de patronage. Cela a également pour effet d’obliger les organisations à recruter régulièrement et suffisamment en amont des personnes aptes à assumer des responsabilités et à prendre la relève. Les recommandations de l’IPACS précisent qu’une personne ne devrait généralement pas pouvoir exercer plus de 12 ans la même fonction dirigeante.

Ch. 5: Les décisions d’une organisation doivent être prises dans le seul intérêt de l’organisation elle-

même, indépendamment des intérêts concurrents que ses décisionnaires pourraient poursuivre. Les parties prenantes, internes et externes, tendent à faire davantage confiance à une organisation qui montre qu’elle aborde et traite de manière appropriée les conflits d’intérêts auxquels elle est exposée. Mettre en place des règles adaptées en la matière contribue à protéger, dans leur prise de décision, l’organisation mais aussi les individus potentiellement concernés par des conflits d’intérêt.

Les conflits d’intérêts naissent généralement de l’exercice de doubles fonctions ou d’une proximité relationnelle particulière. On entend par «proximité relationnelle particulière» des relations d’affaires privées étroites, actuelles ou anciennes, des partenariats, des liens de parenté ou d’alliance, des rapports de dépendance économique ou d’une autre nature ou des relations privées soutenues avec l’une des personnes ou organisations concernées par une décision. Une gestion efficace des conflits d’intérêts suppose que les personnes impliquées dans les décisions déclarent leurs éventuels liens d’intérêts avant chaque décision à prendre. Cela permet à l’instance décisionnelle de prendre au cas par cas les mesures nécessaires pour éliminer les conflits d’intérêts, notamment de récuser les personnes concernées.