Erläuternder Bericht

öffentlich-rechtliche Personalstatut der Bundesverwaltung stünde bei sich verändernder Auftragslage zeitgerechten Personalmassnahmen im Wege. Dasselbe gilt für den ganzen Bereich der Infrastruktur und der Immobilien.

Eine ausgliederte Einheit kann sich rascher auf neue Bedürfnisse einstellen und die Schwergewichte ihrer Tätigkeit verlagern, um sich neuen Herausforderungen anzupassen. Dazu tragen namentlich flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und die Flexibilität im Personalbereich bei. Auch die im Vergleich zur Verwaltung vereinfachten Beschaffungsverfahren fördern Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Flexibilität und Freiräume sind unabdingbar für Innovation, auf die ein im Hightech-Bereich tätiges Unternehmen angewiesen ist. Ein entsprechendes Setting ist in einem ausgegliederten Unternehmen mit Autonomie einfacher realisierbar als innerhalb hierarchisch organisierter Verwaltungsstrukturen.

Die RUAG MRO ist für ihre Tätigkeit vermehrt auf Partnerschaften auf dem Markt angewiesen, die sie nur eingehen kann, wenn sie ausserhalb der Zentralverwaltung angesiedelt ist. Eine Zusammenarbeit mit Zulieferern und anderen industriellen Partnern ist etwa nötig, um den Bedürfnissen der Armee Rechnung tragen zu können. Solche Zusammenarbeitsformen können beispielsweise im Rahmen der Entwicklungsarbeit notwendig sein. Auch der Instandhaltungsbereich ist immer stärker durch Partnerschaften geprägt. Das Beispiel der Wartung moderner Waffensysteme zeigt, dass nicht mehr jedes Land selbst Wartungsinfrastrukturen betreibt, sondern entsprechende Aufgaben vermehrt in regionalen Zentren erfüllt. Ein Blick auf die Entwicklung über die Grenze belegt, dass gerade kleinere Länder nach solchen Lösungen suchen. Auch wenn die RUAG MRO als Generalunternehmerin (für Projekte mit mehreren Lieferanten oder Dienstleistern mit entsprechendem Koordinationsaufwand) auftritt, ist sie auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit ausländischen Beteiligten angewiesen. Schliesslich sind Partnerschaften wichtig für die Nutzung von Synergien und die Erlangung von spezifischem Knowhow. Davon zeugt das Beispiel der Nitrochemie, welche ein Gemeinschaftsunternehmen der Rheinmetall und der RUAG MRO darstellt. Rheinmetall ist mit 55 Prozent, die RUAG MRO mit 45 Prozent beteiligt.

Eine Integration erschiene auch aus Governance-Optik nicht als sinnvoll. Die Auslagerung entspricht dem Corporate-Governance-Modell des Bundes. Dieses sieht vor, dass nicht hoheitliche, mehrheitlich preisfinanzierte Dienstleistungen in ausgegliederten Einheiten erbracht werden sollen. Eine Integration in die Verwaltung wäre mit der Gefahr verbunden, dass die Rollen von Besteller und Leistungserbringer nicht mehr klar getrennt wären. Eine solche Trennung soll intransparente Interessenverflechtungen verhindern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Beschaffungsprozesse der Armee nach sachlichen Kriterien abgewickelt werden.

Schliesslich spricht gegen eine Integration in die Zentralverwaltung, dass eine solche zu einem substanziellen Ausbau des Personalbestands des Bundes und – in geringerem Umfang – zu einer Erhöhung des Bundesbudgets führen würde.

Vor diesem Hintergrund ist der Bundesrat zum Schluss gelangt, die Integration der Rüstungsunternehmen in die Zentralverwaltung nicht weiterzuverfolgen.

2.4 Anstalt oder spezialgesetzliche AG?

Werden sowohl die Integration in die Zentralverwaltung als auch eine privatrechtliche Lösung abgelehnt, bleibt die Ausgliederung unter Verwendung einer öffentlich-rechtlichen Rechtsform. Im Gegensatz zum Privatrecht ist der Bund bei der Wahl öffentlichrechtlicher Rechtsformen nicht an einen festen gesetzlich definierten Katalog von 8/30