Rapport explicatif

flexibilité moindre, dans le domaine du personnel par exemple. Le statut de droit public du personnel de l’administration fédérale empêcherait de mettre rapidement en œuvre des mesures appropriées en cas d’évolution au niveau du volume des commandes. Le domaine des infrastructures et de l’immobilier serait confronté aux mêmes difficultés.

Une entité externalisée peut s’adapter plus rapidement à l’évolution des besoins et réorienter ses activités pour relever de nouveaux défis, notamment grâce à des hiérarchies horizontales, des processus décisionnels courts et la flexibilité dans le domaine du personnel. La procédure d’acquisition, qui est plus simple que celle de l’administration, stimule également la flexibilité et la réactivité. La flexibilité et la liberté d’action sont indispensables à l’innovation, dont dépend toute entreprise active dans le domaine des hautes technologies. Or, il est plus facile d’instaurer un tel cadre dans une entreprise externalisée que dans des structures administratives hiérarchisées.

Pour mener à bien ses activités, RUAG MRO dépend de plus en plus de partenariats sur le marché, qu’elle peut conclure uniquement si elle n’est pas rattachée à l’administration centrale. Une collaboration avec les fournisseurs et d’autres partenaires industriels est notamment indispensable à la prise en compte des besoins de l’armée. De telles formes de coopération peuvent, par exemple, s’avérer nécessaires dans le cadre du travail de développement. Les partenariats deviennent aussi de plus en plus importants dans le domaine de la maintenance. L’exemple de l’entretien des systèmes d’armes modernes montre qu’aujourd’hui, les pays ne disposent plus forcément de leurs propres infrastructures de maintenance et que ces travaux sont de plus en plus fréquemment effectués dans des centres régionaux. Il suffit de se pencher sur la pratique en dehors de nos frontières pour se rendre compte que les plus petits pays recherchent justement ce type de solutions. Même lorsque RUAG MRO intervient comme entreprise générale (pour les projets impliquant plusieurs fournisseurs ou prestataires nécessitant une certaine coordination), elle doit coopérer avec des partenaires étrangers. Comme le montre l’exemple de Nitrochemie, dont Rheinmetall détient 55 % des parts et RUAG MRO 45 %, les partenariats sont importants pour l’utilisation des synergies et le développement d’un savoir-faire spécifique.

Du point de vue de la gouvernance, l’intégration dans l’administration ne paraît pas non plus judicieuse. L’externalisation correspond au modèle de gouvernement d’entreprise de la Confédération. Celui-ci prévoit que les prestations non régaliennes, qui peuvent pour la plupart être acquises par le versement d’un prix, sont déléguées à des entités externalisées. L’intégration dans l’administration pourrait rendre difficile la distinction entre le rôle de mandant et celui de fournisseur. Or, cette distinction empêche les conflits d’intérêts opaques et augmente la probabilité que les processus d’acquisition de l’armée se déroulent selon des critères objectifs.

Enfin, l’intégration dans l’administration centrale pourrait nécessiter une augmentation de l’effectif du personnel, ce qui pourrait entraîner, dans une moindre mesure, une hausse du budget de la Confédération.

Face à ces arguments, le Conseil fédéral a décidé de ne pas intégrer l’entreprise d’armement à l’administration centrale.

2.4 Établissement ou SA de droit public ?

Étant donné que ni l’intégration dans l’administration centrale ni la solution de droit privé n’ont été retenues, il convient d’examiner encore la possibilité d’une forme juridique de droit public. Contrairement au droit privé, le droit public ne force pas la 8/31