Rapporto esplicativo
Consultazione 2025/92: Revisione totale della legge federale sulle imprese di armamento della Confederazione (LAAC) e trasformazione della RUAG MRO in una società anonima di diritto speciale · 32 pagine
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quindi soggetta a una gestione centralizzata e strutturata gerarchicamente dal punto di vista amministrativo. In questo modo anche l’influenza della Confederazione sarebbe massima. Infine, il fabbisogno di regolamentazione giuridica diminuirebbe, poiché, essendo la RUAG MRO parte dell’Amministrazione centrale conformemente all’articolo 2 capoverso 2 della legge del 21 marzo 19979 sull’organizzazione del Governo e dell’Amministrazione (LOGA) e all’articolo 7 dell’ordinanza del 25 novembre 199810 sull’organizzazione del Governo e dell’Amministrazione (OLOGA), non sarebbe necessario emanare un’apposita legge, bensì sarebbero applicabili le disposizioni della LOGA.
Tuttavia, l’integrazione nell’Amministrazione centrale e l’applicazione della relativa normativa comporterebbero notevoli svantaggi. In primo luogo, si perderebbe flessibilità, per esempio nel settore del personale. Lo statuto di diritto pubblico del personale dell’Amministrazione federale ostacolerebbe l’adozione di misure tempestive in materia di personale in caso di cambiamenti nella situazione dei mandati. Lo stesso vale per l’intero ambito dell’infrastruttura e degli immobili.
Un’unità scorporata può adattarsi più rapidamente alle nuove esigenze e ridefinire le proprie priorità operative per rispondere a nuove sfide, soprattutto grazie alle gerarchie piatte, ai processi decisionali brevi e alla flessibilità nel settore del personale. Anche le procedure di appalto semplificate rispetto all’Amministrazione favoriscono la flessibilità e la capacità di reazione. Flessibilità e margini di manovra sono indispensabili per l’innovazione, fattore essenziale per un’impresa che opera nel settore high-tech. Un contesto di questo tipo è più facilmente realizzabile in un’impresa scorporata e dotata di autonomia che non all’interno di strutture amministrative organizzate in modo gerarchico.
Per lo svolgimento della propria attività, la RUAG MRO dipende sempre più da partenariati sul mercato, che può instaurare solo se collocata al di fuori dell’Amministrazione centrale. La collaborazione con fornitori e altri partner industriali è necessaria, per esempio, per poter soddisfare le esigenze dell’esercito. Tali forme di collaborazione possono rivelarsi indispensabili in particolare nell’ambito delle attività di sviluppo. Anche il settore della manutenzione è sempre più caratterizzato da partenariati. L’esempio del mantenimento dell’efficienza dei moderni sistemi d’arma dimostra che, ormai, non tutti i Paesi gestiscono infrastrutture proprie adibite a tale scopo e che i compiti relativi a questo settore vengono sempre più spesso svolti in appositi centri regionali. Uno sguardo allo sviluppo oltre confine dimostra che sono proprio i Paesi più piccoli a cercare soluzioni di questo tipo. Anche se agisce in qualità di appaltatrice generale (per progetti che coinvolgono più fornitori o prestatori di servizi, con conseguente onere di coordinamento), la RUAG MRO dipende dalla collaborazione con partner stranieri. I partenariati sono inoltre essenziali per sfruttare sinergie e acquisire know-how specifico, come dimostra l’esempio della Nitrochemie, impresa comune tra Rheinmetall (partecipazione del 55 %) e RUAG MRO (partecipazione del 45 %).
Un’integrazione non risulterebbe opportuna nemmeno dal punto di vista della governance. L’esternalizzazione corrisponde infatti al modello di governo d’impresa della Confederazione, che prevede che le prestazioni non sovrane e finanziate prevalentemente tramite i prezzi siano fornite da unità scorporate. Un’integrazione nell’Amministrazione comporterebbe il rischio che i ruoli del committente e del fornitore di presta-